改變今日工作模式的三種未來情境

儘管我們身處在無所不知的時代（不知道還可拜谷歌大神），卻依然無法預測未來樣貌。想像未來就好似天馬盡情的奔馳,情境規劃(情景规划)不受規則與框架的束縛,在過程中會產生一些瘋狂的想法。例如，想像一個社會，人們全然不知自己生活在模擬的現實中；未來無人飛機可像我們網上檢索一樣方便地搜尋地形實景；3d食物印表機可以跳過烹飪的過程，直接列印出美味佳餚（希望如此）。

在情境規劃的過程中，我們邀請了員工、各界專家參與為期兩天的研討會，找出決定未來的一些驅動力和關鍵不確定因素。基於此，我們開發了大量的情境主題，再篩選出與我們工作最相關者。

情境規劃並不會告訴我們未來的樣子。其實，未來也不可能與我們所提出的任何一個情境一模一樣。但是，預言未來也並非情境規劃的目的，我們的目的是通過將可能發生的未來視覺化，再考慮每個情境之於公司的意義，而這將改變我們對世界、未來工作的看法。最初，它促進赫尔曼米勒公司内部的討論，後來擴大到公司與顧客之間的對話。這些交流挑戰了固有的思考方式，獲得了曾經不可能想到的新洞見。

們最近的情境規劃完成於2013年,内容是設想2018年三種可能的未來情境——數據地球,新常態,兩極化世界,總結如下:

情境一:數據地球(数据领域)。

2018年,大數據管理和超度鏈接(超链接性)對每家人性化的企業都至關重要。世界上所有的組織通過簡單存取數據而獲得資訊，由智慧手機互聯互通，繞過大企業和政府的僵局來實現目標。

經濟增長消耗著自然資源和人才資源。為了檢視問題範圍並執行解決方案,將行動網路(行动网络)應用在組織内外的臨時特設小組中,而社群網絡成爲企業經營的關鍵所在。

企業組織為員工聘請數據老師，並演算法定期協助處理數據的分類及排序；數據分析師則負責理解並賦予數據含義。隨著擴增實境(增强现实技术,基于“增大化现实”技术)和工作遊戲化(游戏化)成爲常態,現實與虛擬的界限會逐漸模糊。

企業所選擇的商業結構是鬆散開放還是完整封閉，都會反應在工作環境上。應用程式(应用程序)和演算法所建立的虛擬世界正逐漸侵蝕著現實世界中每個人的生活,人們對真誠的人際關係渴求變得異常迫切。

情境2:新常態新常态。

經濟持續放緩已成爲一種新常態。世人對政治、政府、大多數傳統組織統統失去了信心。通過網路，每個人都能自立自強，並在企業價值觀、企業實踐、利益組織議題和非營利決定等方面要求足夠透明度，而透明度認證便成為關鍵門檻。

個人債務、市政債務、國債似乎將會是永恆的問題，企業盡量保證自己持有大量現金儲備，僅開支在低風險倂購和研發上。市場需要從個人簡歷到企業財政狀況等各類第三方認證，新型態的信託社群設計了各種各樣的議題目標，如重建鄰里、縮小全球收入差距等，而群眾外包式創新和群募則是這些信託社群主要採取兩種策略。

隨著政府、組織逐漸喪失公信力，人們不得不去建立自我認證的關係，非正式經濟形式也就萌芽了。人們反而很適應這種直接的人際關係和當地社群團體。

情境3:兩極化世界(极化世界)。

世界經濟力量和文化領導力已演變爲由中國、美國爲中心的兩極化格局。兩國之間日益頻繁的合作穩定了世界經濟的發展。

年輕世代及科技普及化，促進了巴西和印度等新興國家與歐美等成熟市場之間的文化交流。20世紀50年代由西方建立的工作方式幾乎不復存在,商業世界的新特點是行動化,自主權,多雇主與”人民幣創業(Yuan-Trepreneurship)”。所有大型公司都已實現全天候營業，通過網路、行爲、品味的鏈接，招募世界各地多才多藝的青年才俊。

自然資源方面日益激烈的競爭引發了不少爭端，但基層組織與政府卻在永續發展政策和實踐上取得了亮眼成績。高學歷人才追求流動性高的國際化生活，而其他人則深受這樣多樣文化和緊密聯繫的世界所威脅，難以應對這種環境，堅持認爲生活與工作要有清晰的界限。

情境規劃如何幫助創建“生活办公室”。

以上的情境故事爲我們提供了與顧客討論的平臺，激發關於未來的深層次設想、學習與對話。

當完成了這些情境設想,我們召開了“影響分析工作坊(影响机车间)”,討論每個2018年工作情境的可能影響,最終提出了一系列關於未來工作方式的提案。這些情境和最終提案成為我們企業及產品策略投入的重點之一，也幫助顧客去設想未來，規劃變化莫測的明天，例如，如何改變工作場所來適應新的現實情況。

舉例來說，在情境規劃過程中，我們意識到員工已開始跨越傳統部門，更靈活而流動地工作，所以專案能更有效率的完成。維持死板的組織界限和階級制度已不再合理，更敏捷的組織已採用了一種群體散佈式的工作方式，便於人們因爲共同的目標快速地聚散工作。

當工作不斷透過管理、工具與場所的全面更新，來激發工作上的高連連結性、高創造力、高生產力和高成就，上述所提的這些認知影響著我們「办公室生活」的研發和改善。生活办公室概念摒棄了標準化工作站和通用會議室，提出建立多種多功能性的場所。

另一個例子是我們的提案考慮到了「可改造空間」（也就是可輕易改變的空間），來支持新組織和新工作方式的重要性。我們研發了名爲Metaform的輕型新材料和辦公家具，便於員工根據團隊需求和目標來重新安排辦公空間。

赫尔曼·米勒因其創新性產品和創新過程而聞名。顧客會經常問我們是怎麽孕育創新的，很大一部分是因爲敢於接受創新，若不切實考慮創新想法如何實現，僅有想法也是無濟於事的。在對情境規劃抱持開明、包容的心態的同時，也讓我們更容易接受新想法。長遠來看，這應該是情境規劃最大的價值。