是的，我们以前都听过:世界已经发生了巨大的变化，并将继续发生巨大的变化。但到底是什么改变了呢?这对我们这些企业家和内部企业家来说意味着什么?消费者还是消费者;他们希望自己的钱能得到最好的回报。与此同时，企业仍在努力提高利润率。这不是什么新鲜事。
我们看到的真正变化可以描述为:1)消费者行为的改变(顺便说一句，我们都是消费者……即使在工作中也是如此);2)持续以指数速度发展的新技术;3)新的竞争。这些都是不确定因素，这对大多数规模较大、历史较长的公司(甚至对一些规模较小、历史较短的公司)来说都是可怕的。当然，在这些不确定性中，存在着无数的机会。只要你敢改变你的行事方式响应这个伟大冒险的号召。
寻找新的证明未来的商业模式。
建立一个多学科的团队，让他们离开通常的工作环境，把他们带到硅谷。
不幸的是，大多数公司把“未来防备”活动(寻找机会，改变战略进程)留到最后，就在必死无疑之前。如果一切看起来都很好，为什么还要花费资源呢?当每个人都喜欢我们今天所做的事情时，为什么要把范围扩大到明天以外呢?我们目前的商业模式和战略运行得非常好!通用电气，百视达，等等。
但我们的故事并不是关于那些走错路而死亡(或正在死亡)的公司。这个故事是关于WACKER的，WACKER是一家跨国化工制造商，拥有略多于14000名员工，年销售额约49.9亿欧元(截至2018年底)，在一个竞争激烈的低利润率市场中运营。正是在这样的背景下，我们故事中的英雄瓦克(WACKER)觉得是时候在出现可怕的紧迫感之前采取行动了。
2017年初，WACKER的高层领导和董事会开始问:“我们的未来会是什么样子?还有哪些未来的商业模式没有考虑到?我们怎样才能让我们的员工找到有趣的、新的商业模式，同时又能教会他们如何不断创新?”
为了回答这个问题，董事会和高管们清楚地知道，无论他们计划做什么，他们可能只能在大楼外找到答案，在那里，世界不再受WACKER的优先事项、态度、内部政治、当前KPI和反对者的影响。而且，如果WACKER打算从外部寻找答案，他们就需要在一段时间内解放那些只会在一个鼓舞人心、富有挑战和吸引人的环境中工作的人，他们会学习新的(设计)工具，并获得新的技能，他们会有大量不同的方法，远离公司结构。他们意识到，这是一件不能作为“照常工作”旁边的副业项目或课外活动来完成的事情。那么，还有什么地方比硅谷这个充满创业机会的地方更好呢?
有了这个问题的答案，WACKER的领导层决定探索如何将一群员工派往硅谷，延长一段时间(最多四周)，研究这些商业模式，同时切断他们的日常职责(包括电话和电子邮件)。除了他们将带回家的潜在商业模式，WACKER的领导者还为这次冒险的成功设想了一个目标。他们派到硅谷的人最终会成为WACKER内部的创新变革推动者。通过让他们的同事们感染他们新发现的技能、新工具和不同的思维方式，WACKER正在寻找的变化将会缓慢但肯定地发生。虽然革命是改变的好方法，但有时进化也同样有效，而且适用于像WACKER这样的大型企业组织。
在进行这项工作之前，WACKER的领导层决定自己先做一些初步的侦察。在硅谷的几次短途旅行中，他们开始更好地理解硅谷(以及那里的硅谷思维)是什么，以及“走出大楼”可能意味着什么。在这些旅程中，董事会开始了解WACKER之外的世界，以及整个化学制造业之外的世界正在发生着什么。正是在这些旅行中，商业模型公司(BMI)被介绍到董事会，并被邀请组织一次创新深潜，通过粉笔对话。
在第二次探索和灵魂探索之后，他们收集了足够多的见解，进行了足够多的对话，对派一群员工到硅谷去探索、创造和学习需要什么有了明确的观点。在我们旧金山办公室的支撑下，BMI被选为当地的战略夏尔巴人，帮助指导、教育和指导WACKER的员工，这将成为WACKER的第一次硅谷挑战(SVC)。
WACKER与其他公司不同吗?WACKER是否拥有其他公司无法达到的超能力，使其更加大胆?为什么董事会敢冒险，而对其他许多公司来说，这似乎是一种放纵?或者换句话说，是什么先决条件，什么成分让WACKER在这次冒险中获得成功?毕竟，这不仅仅是一个关于WACKER的故事，因为还有很多公司可能也想做同样的事情，但他们从来没有足够的时间去尝试。
促成这一发现之旅并最终取得成功的因素如下:
董事会开始了一段探索之旅，以了解更大的图景，了解外面有什么，什么是值得进一步研究的有趣之处，以及员工在硅谷期间可能会遇到什么(有见地的)挑战
WACKER拥有强大的设计思维大使。其中包括他们的首席信息官Dirk Ramhorst和首席数字官Axel Schmidt。他们都是敏捷工作方式和设计思维的热心大使。双方都清楚，为了改变，你需要一种不同的方法。在这里，做同样的事情并期待不同的结果是不可取的。他们都准备好了，也愿意在大楼之外为变革打下基础。
拉姆霍斯特没有选择并派遣一群WACKER员工去硅谷，而是说服董事会采用了一种不同的、更有影响力的方法:向WACKER的所有员工(全球范围内)发出挑战，要求他们阐明为什么他或她应该成为这段旅程的一部分。研究结果以300多个视频和电子邮件的形式出现，描述了为什么这些人最适合这项挑战。最后，选出了19名积极的人。
瓦克完全明白(部分得益于他们早期的旅行)，去硅谷不只是“在动物园里看猴子”。为了让员工的硅谷之旅能够顺利进行，WACKER将BMI作为他们的战略基地。BMI和WACKER一起，根据他们的需求和他们心中的最终目标设计了一个为期4周的过程。这个过程由许多sprint组成，松散地基于谷歌sprint和设计更好的业务双循环过程，由指导课程、研讨会、鼓舞人心的聚会和DIY时刻支持。
被派到硅谷的19人被分成了蓝队、绿队和橙队。为了让这些团队陷入不确定性(未知、环境、未知过程、未知结果)的可控自由落体中，BMI为他们在硅谷生活和工作的4周设计了一个战略流程。这个流程包括每周的sprint(松散地基于Sprint:如何在短短5天内解决大问题并测试新想法由谷歌特立尼达的杰克·纳普、约翰·泽拉茨基和布雷登·科维茨)，结合商业模式创新(使用设计更好的业务双循环过程)和团队指导课程。每周以一个研讨会开始，以每个团队向本垒和彼此进行5分钟的演示结束。
图片:任何“正常”的公司组织中“正常”的工作日流程(执行)
在瓦克尔的过山车之旅中，计划和组织可以也确实起到了支持系统的作用;不过，需要明确的是，像这样的深度潜水从来都不是线性的。有了这种工作方式，人们当然可以决定流程，但不能预测沿途会发生什么。这也造成了大量的不确定性，特别是在新的商业模式方面。但是，就像任何人面对一个看似不可能的任务，这是人们变得足智多谋的时候。这种不确定性的清晰度来自于这样一种认识:你自认为知道的东西只不过是需要验证的假设。这就是瓦克的任务。
个人也有很多不确定因素。在这种情况下，19名SVC参与者被扔进了一个与他们的公司环境相比具有全新规则的竞技场，在那里他们(临时)的新工作流不能代表他们“正常”的日常工作流程。
虽然最终目标(半)是固定的，但帮助他们(团队)达到预先设定的最终目标的过程肯定不是。事实上，根据团队的节奏，BMI必须在整个过程中设计流程的某些部分。这不是设计缺陷;游戏就是这么玩的。
那么，这一切到底是怎么发生的呢?结果如何?
首先，在运行像WACKER的SVC这样的东西时，唯一能保证的是人们的观点将会改变。但是，这样做需要大量的资源和时间。在WACKER的案例中，重要的是让公司内部的人(包括董事会、资助者和支持者)支持SVC参与者。这些人目光长远，不要求立竿见影。WACKER董事会和高级领导层所表现出的信任和支持激励着SVC参与者去探索超越他们既定目标的方法。
当然，同样重要的是在他们回来后继续保持这种势头。内部承诺和持续的(精神上的)支持帮助这些变革推动者继续使用他们新发现的技能，同时成为他们团队中的大使。没有人会为了一个中立或不受支持的结果而改变自己的行为。但是，当每个人都看到有来自高层的支持(甚至欢呼)时，就可以理解有一些特别的和新的东西应该引起注意。
除了继续在“家里”以新的方式工作之外，还有更多的事情要做。这支了不起的探险队在硅谷所做的是，根据不同的见解，通过与异常值交谈，观察通常不在范围内的市场，以及创建不同的选择原型，收集假设(部分在现场得到验证)。添加所有的细节商业模式画布真的只是一个开始;前面还有真正的工作要做。
为了以一种不同的(易燃的)方式欢迎团队回家，WACKER的领导层设计了一个Shark tank式的下午，整个WACKER董事会和高级领导团队都是鲨鱼。这不仅是为期4周的紧张探索之旅的一个惊人高潮。但是，它向包括董事会在内的所有相关人员证明，这是值得花费的时间和金钱。在很多情况下，这些概念都是宏大而大胆的。所有这些都着眼于未来，但都以客户需求为基础。
与此同时，由于所有人都回到了“家里”，这里最大的敌人将是执行这些不成熟的概念。这也是为什么WACKER的领导层愿意打持久战，同时继续保持搜索与执行的势头是很重要的。只有在验证了商业模式的关键和风险最大的假设之后，包括有形的数字和数字(例如，总可用市场、可服务的可用市场、可服务的可获得市场、投资成本、指示性生产成本)，他们才能开始扩展/执行他们的概念。在《创智赢家》节目中，董事会进一步强化了这一点。董事会和领导团队投入的是时间和资源，以继续验证和继续寻找规模。
幸运的是，像这样的深度潜水之旅有一套实用的工具和一个简短的冲刺过程来指导这些WACKER叛军。通过使用这个武器库，他们能够生成可测量的里程碑，这使他们能够在旅途中做出明确的决定(或支点)，并将这些决定表达给鲨鱼。通过在旅途中和旅途结束后坚持这种方法，他们旅途的结果和价值都得到了极大的提升。事实上，在短短4周内，一些WACKER团队的旋转次数不少于10次!这并不是因为他们的想法被内部(WACKER)客户否定了，而是因为他们得到了实际(未来)客户的认可。
这是一个关于一个公司的故事，它有勇气把19人送出大楼4周，让他们学习，体验，然后带着验证过的概念回家....这些概念比他们在“家里”用由内而外的视角构建(并验证)的东西更大、更大胆，可能更面向未来。
希望这个故事也能成为贵公司的英雄故事。这不是一个关于执行战略的故事——大多数企业每天都在做的事情。相反，这是关于鼓起勇气走出大楼，从外向内的角度去寻找你的下一个商业模式。通过这样做，这个故事也把由外而内的创业精神的成分带回家，让其他人想要和你一起做。从很多方面来说，这就是凤凰城的故事:任何一家公司都可以开始重新创造它如何为未来发明和创新。
你会带什么人来这样的旅行?你希望从中得到什么?你的公司将如何受益?
*你可能已经注意到这个博客的结构非常接近约瑟夫·坎贝尔的英雄之旅(部分)。因为，就像这个英雄之旅的主角一样，我觉得参加为期4周的硅谷挑战赛的19名WACKER员工是真正的英雄。他们积极而有目的地响应了这一(不确定的)冒险的号召。他们在另一个世界的停留可能是从兴奋开始的。但是，为了取得胜利，他们都必须面对困难、挫折和怀疑。他们做到了。因为他们都坚信这段旅程的价值，并得到了WACKER的支持。这就是成功背后的真正秘密:你作为一个人所带来的。